Pamplonés de origen, la trayectoria de José Ángel Preciados es la de un profesional que ha sabido fusionar la gestión hotelera de alto nivel con un compromiso social inquebrantable. Formado en la Escuela Superior de Hostelería de Pamplona y con un PDG por el IESE, consolidó su carrera durante 18 años en NH Hoteles, donde llegó a ser director de Operaciones para España y Portugal.
En 2003, dio un giro a su carrera al incorporarse a la división hotelera del Grupo Social ONCE (entonces Confortel), liderando desde entonces un proceso de transformación sin precedentes. Nombrado Consejero Delegado en 2020, Preciados ha convertido a ILUNION Hotels en un referente mundial de hospitalidad inclusiva, demostrando que la rentabilidad económica y el impacto social no solo son compatibles, sino que se potencian mutuamente. Defensor de un liderazgo humanista, su labor ha sido reconocida con innumerables galardones dentro y fuera de nuestras fronteras.
Pregunta: Se dice que el acuerdo frustrado con Sattle Corp fue su «momento de iluminación». Si ese contrato se hubiera firmado sin incluir a personas con discapacidad, ¿existiría hoy el José Ángel Preciados que conocemos?
Respuesta: No sé si existiría o no, pero seguramente no sería el mismo. Estaría mucho más sensibilizado con todos los ámbitos de la inclusión y de la accesibilidad y por supuesto, con las personas con discapacidad. Es verdad que aquel acuerdo frustrado «felizmente para nosotros», supuso para mí un cambio total en la forma de ver las cosas, entender que el mundo es diferente. Diferente a lo que vemos en una primera capa, porque hay un mundo, que mucha gente que no lo quiere ver, y fue el caso concreto de esta organización, con la cual frustramos el acuerdo.
Creo que realmente, no solamente hay, en algunos casos, desconocimiento, sino situaciones que realmente son muy dañinas para las personas. Y sobre todo, para aquellas que tienen más dificultades, como las personas con discapacidad. Fue un hito para mí porque me puse en la piel de una persona que realmente se siente en una situación muy vulnerable, la cual percibe una agresividad, una falta de sensibilidad y de elegancia tremenda, por el hecho de ser discapacitado. Yo no lo soy, pero en aquel momento me sentí y cogí la bandera de la discapacidad, porque vi el daño, y de alguna manera, el insulto que suponía para una persona con discapacidad oir “no quiero tenerte conmigo, no quiero hacer nada contigo porque tienes una discapacidad”.
P: Usted tuvo que transformarse antes de transformar la compañía. ¿Qué parte de su mentalidad de directivo «tradicional» fue la más difícil de dejar atrás para abrazar el modelo social?
R: Esto es un proceso. Voy a cumplir 23 años en la compañía y es un proceso largo, donde en una primera etapa esto no se percibía de la misma manera que se percibe en este momento. Ni se tenía tan presente a las personas vulnerables y personas con discapacidad, ni formaba parte de la cultura de la organización, ni lo tenía yo, pero es un proceso que me ha hecho cambiar como persona, lógicamente.
Yo era una persona muy competitiva, muy ejecutiva, a veces un killer, y así empecé aquí. Pero, realmente me he dado cuenta y he aprendido que las cosas se pueden conseguir por otras vías y de otras maneras. Con otros estilos de liderazgo, de gestión, de colaboración y de relación con los equipos. Esto lo ha aprendido aquí.
Tener a la posibilidad de estar en una institución de la envergadura, del compromiso, del reconocimiento y de la solidaridad que tiene la ONCE y las empresas de Ilunion, te permite entender la vida de otra manera. Entender la sociedad de otra forma, entender el impacto que puedes ejercer tú, y lo que puedes aportar a la sociedad, a través de una compañía como es Ilunion hotels.
P: ILUNION Hotels ha pasado de ser percibida como una marca low-cost (Confortel) a un referente de propósito. ¿Fue más difícil el cambio de marca o el cambio de percepción del cliente?
R: El cambio de marca llevó consigo diferentes actuaciones y muchos proyectos, entre los cuales, teníamos que superar la incertidumbre que teníamos con el cliente en cuanto a su respuesta. ¿Qué pasaría cuando un cliente se encontrara en nuestros hoteles con personas con discapacidad atendiéndoles?.
Teníamos el interrogante con las personas sin discapacidad. Teníamos dudas acerca de cuál iba a ser la respuesta cuando vieran que la estrategia cambiaba hacia un modelo de plena inclusión, con la incoporación a personas con discapacidad, por lo tanto, teníamos que generar un clima de confianza y sobre todo, garantizar su estabilidad.
Por supuesto, existía también el interrogante sobre la integración de personas con discapacidad a la plantilla, porque lo cierto es que, cuando comenzamos a buscar en el sector, no encontrábamos personal. Creo que ese fue el mayor desafío, encontrar personas con discapacidad en el sector, más que el cambio de percepción de los clientes o la plantilla de personas sin discapacidad. Que las hay, pero en los inicios nos fue muy complicado poder incorporarles de manera inmediata.
P: ¿Cómo le explica a un inversor escéptico que tener casi un 65% de plantilla social (personas con discapacidad o vulnerables) no es un coste, sino su mayor activo competitivo?
R: Con nuestros indicadores. Llevamos muchos años demostrando que esta compañía está comprometida con la sociedad. Desde hace unos años, publicamos nuestros indicadores para que todo el mundo pueda verlo. Esa es nuestra visión, la de un modelo muy replicable en cualquier otra organización. Da igual el tipo de sector o subsector del turismo. Es totalmente aplicable y esto se traduce y se demuestra con indicadores.
Llevamos varios años demostrando que nuestros índices de rentabilidad, entre otros muchos indicadores, son tan buenos o mejores que la media del sector o incluso tan buenos o mejores que las grandes compañías y grandes corporaciones que lideran el sector turístico español y son referentes a nivel europeo e internacional.
Estamos en índices EBITDA muy por encima de la media, pero tenemos otros indicadores que darían tranquilidad a cualquier tipo de inversor, socio o partner que quisiera viajar con nosotros, en nuestra estrategia tan especial y tan diferente en el mundo, como son el grado de que tenemos el grado de NPS, de retención, de absentismo, de conflictividad, que son bajísimos, bajísimos, bajísimos con respecto a la media.
También tenemos indicadores que demuestran que somos una compañía que apuesta independientemente del coste o de la inversión –y lo consideramos inversión–, aquellos aspectos que hacen de nuestro modelo, un modelo sobresaliente o excelente, en el ámbito medioambiental, el buen gobierno, el compliance, los riesgos, la biodiversidad, el ámbito energético o incluso la innovación y la tecnología. Con lo cual somos una compañía única en el mundo.
Con nuestro modelo de gestión hemos alcanzado el máximo reconocimiento a nivel mundial como modelo de excelencia en EFQM. Somos la única compañía del mundo que tiene la certificación ambiental en todos sus establecimientos. La compañía más valorada en el movimiento B-Corp de sostenibilidad. Una compañía que tiene un modelo de innovación que es referente en el sector. No existe mejor tecnología que la que implementamos nosotros, con lo cual, tenemos todas las herramientas que tienen los mejores. En otros aspectos tenemos que mejorar, pero somos una compañía que deberíamos ser objetivo de cualquier tipo de inversor para llegar a un proyecto muy diferencial y comprometido con la sociedad.
P: En 2024 lanzaron el I Barómetro de Innovación Hotelera. ¿Qué es lo que más le asusta y lo que más le ilusiona del nivel de innovación del sector en España actualmente?
R: Me ilusiona siempre mejorar. Somos muy competitivos en esta compañía y lo que realmente me gusta es marcarme hitos, objetivos, metas y por supuesto, superarlos. Además, metas y objetivos difícilmente superables a priori. Somos una compañía muy ambiciosa, muy competitiva, que no tiene miedo a nada. Nos marcamos objetivos que a priori parecen imposibles, pero estamos acostumbrados a conseguirlos y la innovación es un ejemplo de ello.
Se habla mucho de innovación, una palabra que se emplea mal, igual que se emplean otras palabras como sostenibilidad o biodiversidad. Creo que hoy, nosotros la tenemos perfectamente definida. Tenemos un equipo que viene de la innovación pura, con un magnífico líder dentro de la organización y un gran equipo de innovación en tecnología y transformación, por ello, nos hemos puesto el cometido de ser referentes en el sector ya, ahora mismo. Esto nos llevó a desarrollar un barómetro de innovación.
Tenemos una cultura de innovación, tenemos proyectos de innovación. Contamos con un sistema interno que nos permite estar constantemente replanteándonos las cosas. Este liderazgo y ese afán de intentar que la innovación esté presente en todas y cada una de las áreas de la compañía ha sido reconocida en todo el mundo.
Tenemos la máxima certificación en innovación que hay a nivel internacional, la máxima certificación, que dicho sea de paso, no la tiene nadie, a excepción de nosotros. Nos queremos hacer un hueco ahí y queremos ser también, no solamente referentes en el ámbito social y ambiental, sino también en la innovación y por supuesto la tecnología y la transformación.
P: Su modelo de innovación es «abierto, híbrido y descentralizado». ¿Cómo se traslada este enfoque al día a día de la organización?
R: Tenemos desplegado este modelo en todas las áreas, porque entendemos que no puede ser de otra manera. Cuando hablas de cultura de innovación, ésta no debe estar presente solamente en el comité de dirección. Todos los aspectos y toda la estrategia de la organización la desplegamos hasta al máximo nivel.
Imagínate lo que significa la innovación para nosotros. Contamos con 2.000 personas pensando en mejoras, en propuestas –con más o menos locura–, y un sistema que nos permite llevarlo a cabo a través de un despliegue de esos proyectos. Creo que enriquece muchísimo la organización, que todo el mundo esté preocupado por intentar mejorar las cosas.
Hay diferentes modelos y sistemas de despliegue que vienen también de Ilunion, con los cuales también trabajamos en esta materia, pero que nosotros lo tenemos totalmente interiorizado. Esto nos permite ser muy curiosos, no solamente con lo que ocurre de puertas para adentro, sino lo que pasa fuera. Nos gusta traer propuestas, nos gusta equivocarnos y nos gusta traer locuras para intentar mejorar la vida de nuestros empleados y la de nuestro grupo de interés.
P: Fabrican mobiliario a partir de sus propios residuos textiles. ¿Qué otros «tesoros» escondidos en la basura de un hotel planean convertir en recursos?
R: Tenemos mobiliario, cortinas, uniformes, vajillas, tenemos muchas cosas. Es verdad que eso es innovación, pero lo incorporamos en el ámbito de la sostenibilidad y nuestro compromiso dentro de nuestra estrategia medioambiental, como tantos otros proyectos, pero realmente, es la búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos.
Esta compañía está totalmente comprometida con los grupos de interés, con la sostenibilidad y lógicamente con intentar emitir menos residuos y con ello, desperdiciar menos. Nuestro objetivo es claro, y es que, la compañía amita cero emisiones en los próximos años.
P: Son la primera compañía con el Sello EFQM 700+. ¿Es la excelencia una meta o una herramienta para que el equipo no pierda el foco en el propósito?
R: Para nosotros es el camino, entendiendo que nunca vas a alcanzar una excelencia total. Es el camino para intentar hacer las cosas bien.
El Sello EMQM 700+ es el modelo más exigente que hay en el mundo, el de mayor reconocimiento mundial, ya que no existe más puntuación. El máximo es 700, y lo tiene Ilunion Hotels.
Tenemos la más alta cualificación como compañía dentro y fuera del sector a nivel internacional. Además, el pasado año conseguimos el premio Global Award. Eso significa que, con todas las compañías de los diferentes sectores en el mundo, da igual, japoneses, chinos, americanos, turcos o alemanes, de cualquier tipo de sector, da igual que sea de la automación, de la enseñanza o de la tecnología, nosotros tenemos el mayor reconocimiento como modelo de negocio, pero no deja de ser un camino en donde hay una mejora constante.
Este modelo te lleva a un camino en donde tú tienes perfectamente claro cuál es tu estrategia, cómo tienes que ejecutarla y cómo tienes que medirla. Entonces, eso te permite tener una estructura común en toda la organización que sabe a dónde va, cómo tiene que hacerlo, cómo lo tiene que medir, y también como demostrarlo. Eso tiene que ser constante y tiene que ser no solamente constante tu evolución, sino constante la comparativa con el resto.
P: ¿Cómo ha cambiado el perfil del huésped en los últimos años? ¿Buscan el «lujo del espacio» o el «lujo de la conciencia»?
R: Creo que todavía estamos lejos de que el cliente busque el lujo de la conciencia. Nos gustaría que el cliente demandara propuestas que añadan un valor emocional a la experiencia y un compromiso con la sociedad, como es nuestro caso, pero creo que todavía estamos lejos.
Somos una compañía que basa su estrategia en los valores, en un propósito claro de mejorar la sociedad, en los derechos humanos, en la ética, en la transparencia, en la responsabilidad y queremos ser ejemplares, no por ganar más dinero o por ser los mejores, sino por intentar demostrar que una compañía como la nuestra puede conseguir los mismos objetivos, realizando una labor social que deberíamos hacer todos y siempre, mirando al largo plazo. En este sentido, creo que la compañía va más allá, de lo que podríamos considerar una compañía hotelera.
P: ILUNION Hotels aspira a entrar en la «liga de las cinco estrellas». ¿Cómo se redefine el concepto de «lujo» cuando el servicio lo presta un Centro Especial de Empleo?
R: Contamos con un hotel 5 estrellas, y no tenemos más porque no forma parte de nuestra estrategia. Tenemos prevista la apertura de nuevos hoteles que podrían ser todos cinco estrellas, pero somos una compañía muy diversa y lo que buscamos no es el cliente de élite o de lujo. Creo que hay otras propuestas mejores, más reconocidas, con mejores marcas, más posicionadas, con mejor distribución y lo están haciendo muy bien en este país. Nosotros estamos en los hoteles de cuatro estrellas, cuatro estrellas de alto nivel y no nos hemos planteado por el momento dar el salto a lujo.
P: Su hoja de ruta se llama «Una década para un sueño». ¿Qué parte de ese sueño le quita el sueño a usted por las noches?
R: Me quita el sueño no poder estar los diez años que están por venir a esta compañía, por edad. Me quita el sueño no tener tiempo para poder disfrutar de una década que va a ser auténticamente espectacular.
Ahora mismo están marcadas las bases de una compañía que en esta última década se ha convertido en un modelo único en el mundo y lo que tiene que hacer es seguir en esa en esa línea y aprovechar el momento de consolidación y de diferenciación y llevarlos a otro sitio. A otro sitio, no solamente nacional, sino internacional, ya que estamos dando algunos pasos en ese sentido. Pero de llevar esta compañía los próximos 10 años, a 80, 90 hoteles en el ámbito internacional, con este modelo más avanzado incluso, ya totalmente eficientes al máximo, inclusivos y accesibles al máximo, pues va a ser que la compañía sea auténticamente una locura. Entonces, bueno, ¿cuál es mi problema?. El tiempo para no poder disfrutarlo.
P: ¿En qué punto de esa ‘década para un sueño’ se plantean dar el salto físico y abrir el primer establecimiento fuera de las fronteras españolas para demostrar que la rentabilidad social no tiene nacionalidad?
R: Bueno, ya tenemos un hotel en Oporto firmado que está en construcción. Estamos a punto de firmar Lisboa, estamos detrás de Faro y están con nosotros diferentes inversores que quieren llevar nuestro modelo a Hispanoamérica.
Estamos hablando con ellos porque quieren llevar este modelo allí y lo estamos analizando. Damos los pasos muy seguros. No nos vamos a poner nerviosos por el hecho de irnos mañana al Caribe o poner en marcha una aventura que ponga en riesgo el modelo. Este es un modelo muy sostenible, está muy armado, es muy eficaz, es muy diferencial y no queremos ninguna aventura que lo ponga en riesgo. Ya sufrimos en la crisis del 2008 en la que estuvimos a punto de desaparecer y bajo ningún concepto voy a permitir que ninguna aventura ponga en cuestión el modelo que tenemos tan especial, tan diferente y tan espectacular.
P: ¿Una estimación de fechas para el desembarco de Ilunion Hotels en Portugal?
Podría ser a finales de 2027 aunque la burocracia impuesta por la administración va muy lenta. Creo que en la primavera del 2028 será más fácil y ahí puede estar en Lisboa, a no ser que cojamos algún hotel ya construido, claro. Pero en principio, los hoteles de Oporto y Lisboa son dos hoteles que hay que levantar.
P: Usted busca inspirar a la competencia. ¿Cuál es la barrera más resistente que todavía detecta en sus colegas del sector turístico?
R: Respetando las estrategias que tenga cada una de las organizaciones y que son, muy respetables, creo que cada uno tiene su estrategia, sus propósitos, sus inversores, sus objetivos y ante esto, nada que decir.
Hecho un poco de menos, quizás, que no haya una cierta curiosidad en conocer un modelo que es diferente, que es muy rentable –incluso más rentable que muchos–, que aporta un valor a la sociedad. Es muy difícil encontrar en otros modelos un negocio muy rentable y que no genere una curiosidad. Esta sensación la tengo cuando hablamos de los líderes, porque en los segundos y en los terceros niveles, a la gente le encanta el modelo. Entonces, cuando ves que no avanza es porque las estrategias son otras. Los consejos de dirección y administración tienen la cabeza en otro lado. Hay que respetarlo, pero a mí me da mucha pena.
Nuestro modelo, no prescinde de nada. No prescinde de un gran producto, ni prescinde de una buena tecnología, ni de profesionalidad, ni de rentabilidad, ni prescinde de nada. O sea, lo tiene todo. Lo que ocurre es que, emocionalmente te genera algo que no te genera otro modelo y unos resultados que posiblemente no te da otro. Por lo tanto, me da mucha pena, que no haya esa curiosidad o al menos, ese interés por conocer un modelo que está en España, y que en este momento es único en el mundo y no existe nada igual.
P: En diez años, ¿seguiremos hablando de «turismo accesible» o habrá logrado ILUNION que la accesibilidad sea tan invisible como el aire que respiramos en un hotel?
R: Creo que hay muy poca sensibilidad con la accesibilidad. Somos la única compañía que está certificada en España – y lo somos desde hace 17 años–, con lo cual, con esto podemos extraer algunas conclusiones. Un país como el nuestro, que es líder, que presume de tener un reconocimiento internacional de primerísimo nivel, que tenemos los mejores profesionales, las mejores marcas, las mejores organizaciones, y que no pueda generar una magnífica experiencia que pueda disfrutar una persona con discapacidad, pues hombre, le queda una asignatura pendiente.
Creo que hace falta realizar otro esfuerzo también de entender que todas las personas tienen derechos a disfrutar una experiencia, la que sea, donde sea. Sea una agencia, sea un crucero, sea un hotel o sea un camping, que le permita dar soluciones a la situación que pueda tener esta persona, sea cual sea la discapacidad.
Volviendo un poco a lo de antes, me cuesta mucho entender, cómo la gente no piensa poco en sus mayores. En que la mayoría son personas con discapacidad y que cuando van a un hotel, no tienen la posibilidad de disftutar una buena experiencia. Creo que ahí falta sensibilidad. Hace falta mucha más presión y mucha más colaboración público-privada en esto, y entender que la accesibilidad no es un coste, que es como se entiende muchas veces, sino, darle la posibilidad a alguien a tener un viaje independientemente de las condiciones y las características y las casuísticas que tengan.
Esta es una asignatura que nosotros seguiremos empujando y demostrando que más allá del negocio, porque hay que recordar que Europa tiene aproximadamente 80 millones de personas con discapacidad, es también una oportunidad de negocio y un elemento diferencial. Hablamos de experiencias para las personas que quieren viajar a nuestros establecimientos y que mucha gente no puede venir, lógicamente.
P: Si tuviera que elegir una sola historia de las que los clientes encuentran en el libro de las habitaciones, una que resuma su legado, ¿cuál sería?
R: No tengo esa ambición de que nadie reconozca un legado. Creo que aquí va a quedar una compañía que no la he hecho yo solo, la hemos hecho entre muchos, que hemos empezado en esta compañía juntos, que vamos a acabar juntos y que el legado es de todos. Me voy a ir muy tranquilo, de una manera muy humilde y muy satisfecho. Pero muy satisfecho porque hemos conseguido un modelo no solo, sino con un equipo que ha ido perfectamente a un a un sitio mágico que es en el cual estamos y que cual estamos totalmente satisfechos. Estoy satisfecho del grupo que hay en esta organización, del equipo, del compromiso, por intentar demostrar un imposible a priori y que al final ha sido posible gracias a todos.
